利用优秀的新人和同事来激励日益沉闷的团队，是典型的“鲶鱼效应”。

而且，不到一年的时间，这位新同事就被领导破格提拔，连续晋升两级，让别人眼红。这种行为点燃了“我也能行”的野心，或者说“不被抛在后面”的焦虑，开始投身于“内卷化”。除了平日加班外，节假日他们还主动投入工作。

在小编看来，一个优秀的新同事如果晋升两级，那么他一定是优秀的，而这种非常规的做法是领导发出的信号，表明——公司非常重视员工的专业能力。

从管理理论的角度来看，这是典型的“鲶鱼效应”。通过优秀的新同事，可以激励日渐枯燥的团队，激发其他员工的竞争力，从而提高团队的整体战斗力。

什么是鲶鱼效应？

挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼。然而沙丁鱼非常娇弱，离开大海后无法适应环境。挪威人出海捕到沙丁鱼后，如果能把活鱼运到港口，售价会比死鱼高出好几倍。但由于返程路途往往较长，加之沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，所以大多数沙丁鱼一回到码头就死掉了。

但有一个渔夫的沙丁鱼总是活的，几乎所有的鱼都非常有活力，所以他比别人赚更多的钱。后来，人们发现了他的秘密。原来，他在鱼缸里多放了一条鲶鱼。沙丁鱼会因为异己分子鲶鱼的到来而极度紧张，会游得更快以躲避鲶鱼。这样，沙丁鱼就能全部活着回到港口了。

这种被对手激活的现象被称为“鲶鱼效应”。在企业管理中，鲶鱼效应是指采取某种手段或措施，激发团队积极性，主动参与市场竞争。形式上，它显示为：

一是不断补充新鲜血液，让那些精力充沛、思维敏捷的年轻人才加入到原来的老员工队伍中，打破原来保守、自给自足的惯性思维，焕发团队整体活力，创造创新的想法。火花。

二是通过引入新的管理理念、建立新的管理制度，激发团队的危机意识、生存能力和适应能力，促进良性竞争。

例如，主要从事云计算业务的网中科技，就是一家战斗团队非常强大的公司（其母公司是迅雷）。

作为一家互联网公司，网中科技面临着瞬息万变的市场和不断更新迭代的技术。为了时刻保持积极的创新氛围和竞争意识，网宿科技采用“扁平化管理+末位淘汰制”的管理方法，激活团队竞争力，留住真正的精英人才。

由于网中科技的扁平化管理，其考核机制非常独特。 ——领导没有考核权，考核主要靠相互评价。整个过程并不复杂。一般情况下，C级员工基本都会被公司淘汰。淘汰率一般为5%。

互评机制主要是让每个员工可以选择8名互评员。此次互评结果体现了合作同事对他的综合评价。之所以选择8人进行评分，是为了尽可能保持结果的客观性。

选择候选人进行相互评审也有一定的要求。例如，研发人员的同行评审人员必须至少包括一名产品人员、一名测试人员和至少两名开发人员。主要标准是他们的相关职位。在此基础上，管理者会通过员工平时的工作情况来判断员工对同行评审员的选择是否合理。

这种机制不仅淘汰了与公司不匹配的员工，还鼓励了优秀的同事，增加了他们的认同感。在如此高的要求下，网中科技的员工常常做出超出同行标准的努力。其产品赢得了众多用户的良好声誉。

在这种情况下，鲶鱼效应通过创新的管理系统发挥作用。

鲶鱼效应的利与弊：上进还是内卷？

但是，应谨慎使用此效果。比如，领导的把握程度很重要。如果总是刻意以新人为中心，难免会引起其他成员的不满，尤其是那些本身就很上进的员工。他们会因为领导没有发现他们的闪光点而感到不满。他们未能平等对待每个人，工作变得消极、缓慢。

那么，这条鲶鱼带来的生机，就转化为阻力和压力。

故事一开始，这就是小编朋友的情况。她是个老员工，但晋升过程却很普通，不快不慢。面对优秀的新同事，她不自觉地开始以各种方式涉足，报班、上课、先占有用的，这样就可以缩小差距。

另外，朋友还说，因为领导不了解她的业务领域，所以领导很难了解她做得好不好。而且领导下达的指令也不符合她的工种习惯和节奏。总而言之，非专业领导管理专业团队，彼此之间无法产生同情心。这让她感觉自己就像被人在棉花上打了一拳。

她的生意努力没有被看到，所以她必须做一些正式的表演，让领导看到。而这种改进，充其量也算是一种“内卷化”。经过各种卷入、各种“请”领导后，这位小编的朋友终于受不了了，选择了离开公司。

可见，鲶鱼效应的缺点是显而易见的。虽然团队惰性可以消除，但如果推动不足，创新活力就难以释放。

最后的话：谨慎避坑

竞争压力是一把双刃剑。你不仅要选择一条好的“鲶鱼”，还必须认清你的领导素质。还必须关注员工的性格特征，同时避免在申请过程中出现各种负面的情况。

例如，鲶鱼难以管理，成为害群之马；员工本身咄咄逼人，造成了不必要的“内卷”；如果领导者不具备相应的素质，就可能无法有效地推动这一进程；以及过程中的各种bug，比如由于没有足够的激励，无法发挥积极的效果。

虽然鲶鱼效应被很多大佬所提倡，但要想发挥其积极作用，还需要小心谨慎，避免陷入陷阱。如果运用得好，即使是死灰也能重燃；如果使用不当，即使是烈火也能将其烧毁。

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